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零售商自有品牌调查:增势迅猛但基数过低 三大痛点待解决

2018-05-07 12:00:48来源:

自有品牌创造的销售增长,为沃尔玛(专题阅读)、大润发、永辉等零售企业坚定其发力方向提供了数据支持。沃尔玛近期公布,2018年第一季度自有品牌销售同比增长40%。大润发此前也透露,其百货类自有品牌Actuel同比增长88%,旅行用品品牌Airport及运动品牌Cup’s与更获得翻倍增长。 

虽然增势迅猛,但实际上我国零售商自有品牌销售占比仍处于较低水平。中国连锁经营协会采购委员会曾于2016年调查发现,参与调研的27家企业,其自有品牌销售占比大多数在6%以下。尽管这两年自有品牌有了较高发展,但《第三只眼看零售》了解到,目前国内零售企业自有品牌销售占比不超过10%。而在欧洲市场中,自有品牌销售占比大多处于40%至50%左右。

这意味着零售企业在自有品牌方面拥有相对较大的增长空间,不少零售商逐步明确其占比目标值。《第三只眼看零售》了解到,沃尔玛中国目标设定以欧美成熟市场为标杆,计划超过20%占有率,大润发同样将20%作为目标销售占比。而永辉、盒马鲜生则希望将自有品牌销售占比做到50%以上。

但这些强化自有品牌的企业,也是国内第一批吃螃蟹的人,在此过程中遇到的所有问题,大多缺少可以直接借鉴的成功案例。例如自有品牌占比是越多越好,还是以欧洲市场为参照,都需要企业逐渐摸索。其中企业发展阶段、区域商业成熟度以及零供关系等因素,也会催生不同痛点。

上海市品牌授权经营企业协会暨自有品牌专业委员会会长曹健表示,培养自有品牌成为业内共识,是基于快消品供应环节冗长等痛点倒逼后形成的大势所趋。为此,零售企业开发自有品牌一定要换脑子,破除传统采购思维。

自有品牌现状

增势迅猛,但销售占比多数低于10%

虽然零售企业对于自有品牌销售占比的期望值大多在20%至50%之间,但盘点其当下销售占比,实际上多处于10%以下。这是可供发力的增长空间,同时也是一条新赛道。

为了在自有品牌开发上获得先发优势,以此培养忠实消费者,是零售巨头对其倾斜大量资源的主要原因。例如沃尔玛将自有品牌开发形容为全员总动员,是从CEO到一线员工,都明确并支持的重点工程。而永辉相关负责人则表示要全渠道无条件支持自有品牌发展。这也带动着自有品牌开发成为国内零售商关注的重点工程,不少区域零售企业或通过厂商订制生产、或是与企业结盟,在开发过程中获取体量优势。 

依据企业体量、发展阶段、战略布局等因素,零售企业的自有品牌开发模式各有侧重。例如沃尔玛发力较早、是自有品牌商品开发最多的操盘者。它约有10个系列的自有品牌,其中惠宜有2000多款商品,覆盖干货、快消、冷冻食品等品类。这就为沃尔玛打下了体系化运作的基础,并成为其核心优势。

王彦人表示,沃尔玛是在用经营品牌的方式做自有品牌,即产品没有直接模仿的对象,拥有核心的技术创新,有独特的包装设计。它拥有包括KPI考核、选品依据、供应商资质、开发流程、推广策略等一系列标准化流程,为其自有品牌开发提供基础支持。 

以零售商普遍重视的商品力来说,沃尔玛在确定商品品类时,其一倾向选择没有绝对领导品牌,顾客忠诚度相对较低的品类,例如干货杂粮、纸杯、纸品湿巾等产品。其二,民生类的日用商品,是沃尔玛开发自有品牌的重点方向。它希望消费者形成高频购买,从而有利于增加来客数,并提升连带购买率。其三,在竞争性较强的民生商品中,寻找可待发掘的细分空间。

比如说你问消费者,买红枣会买哪一个领导品牌?可能大家讲得都不一样,这和他所生活的区域和背景有关系。这样的品类,可能就是我们很大的机会点,因为顾客并不是非某个品牌买不可。王彦人举例称。

每当研发新品,沃尔玛要求其满足质量保障、价格低于同品类领导品牌15%-30%,以及具有良好替代性三个标准。为此,沃尔玛自有品牌开发团队会在把控商品品质的前提下,专注于成品分析,通过拆解原材料成本、生产商生产成本、物流供应链成本,结合沃尔玛供应链平台的规模优势与资源,探讨在哪个环节可以进行成本管控。

上述成本拆解策略是盒马鲜生与沃尔玛为数不多的相似点,侯毅曾在解读日日鲜牛奶时透露,只要厂家告诉我原材料成本、生产成本,另加多少利润,其他的事跟厂家没关系。我不用厂家的品牌,更多是打盒马的品牌。市场费用我们自己承担,不用品牌承担。

但从整体上来看,盒马鲜生、大润发等企业在开发自有品牌时则倾向于从单一品类切入,做透之后再行扩大。例如大润发近期在主推钻典品牌,并以代养模式联合供应商开发了协生质黑猪肉。大润发新零售自有商品部总监陈凯炫告诉《第三只眼看零售》,未来大润发会从三个品类重点推动,其一是以米、面、肉等生鲜食材为主,其二涉及日用家居用品,其三则是服装品类。而盒马鲜生则是切入快消品供应链,围绕吃做文章,相继开发出盒马味道、日日鲜牛奶等自有品牌。

此外,强化供应链,通过营销打造爆款则是永辉近期的重点工程,它希望构造一个从生产制造到零售终端,从民生保障到中产消费,从商品零售到整合金融、物流、商贸服务多项周边业务的生态圈。以永辉开发的武夷山饮用水来说,它将产品定位为泡茶水,以此占据细分市场。当该款泡茶水上市时,永辉与摩拜单车展开异业合作,使泡茶水共计曝光超过500万次,迅速推拉升新品销售。  

三大痛点

供应商实力、品牌难度与固有思维

零售企业开发自有品牌的决心毋庸置疑,但在过程中遇到的痛点同样棘手。例如在新品研发过程中,零售企业如何寻找战略协同、长期匹配的供应商,是其目前急需解决的问题。当自有品牌商品进入市场,与同品类领导品牌争夺消费者,将其推向市场是其主要难点。与此同时,曹健站在行业协会的角度上,将零售商如何破除传统采购思维视作覆盖面较大的痛点。

首先,在寻找合作供应商这一痛点上,沃尔玛由于95%以上的自有商品是与厂商直接对接,其中部分新品需双方联合研发、独家供应,因此在挑选供应商时标准更高,且需要不断磨合。举例来说,沃尔玛即将上线一款与五芳斋合作生产的粽子礼盒。该礼盒含有五种口味,是沃尔玛依据其门店客群的消费习惯,重新制定口味搭配方案,与五芳斋联合推广。

我们首先会跟供应商的高管团队开会,探讨合作想法,告知沃尔玛的品质需求。同时,沃尔玛要完全了解供应商的产能、工厂资质以及研发能力。双方达成合作共识后,我们甚至要进到生产线上,与对方的生产、研发、采购团队直接对接。王彦人告诉《第三只眼看零售》。

相对严苛的条件,使沃尔玛的可选供应商范围有所缩小,通常只有两种类型。一种是专业代工厂,另一种则是大型品牌厂商。它们出于扩大市场份额、优化产能等目的,对沃尔玛的合作报以积极态度。

但沃尔玛在成本控制的操作,使得成为沃尔玛自有品牌的供应商门槛提高。如果供应商能够成为惠宜产品的战略伙伴,并希望长期与沃尔玛合作,他们就会愿意把节省下来的费用回馈给顾客。即便工厂的报价很高,收益很高,我们也会发现这个发展方式并不符合当下的消费和竞争区域,顾客是会用脚来投票的。王彦人说。

区域零售企业则大多将推广等问题视作重要痛点,例如某零售高管认为必须增加自有品牌在卖场中的曝光度,才有可能吸引消费者购买。他们几乎将所有的自有品牌商品陈列在品类中最突出的位置,并附加以亮眼的色彩包装,突出价格优势和明显的商品知识导向。

值得注意的是,卖场内的商品选品同样要为自有品牌服务。该零售高管表示,自有品牌的竞争不是针对一线品牌,而是二、三线品牌,因此他们将门店中的一线品牌单品占比控制在35%左右,保留50%的二线品牌,余下的份额由金好来将近60%的自有品牌单品填充。而三线品牌则会被淘汰。

最后,小部分沿用传统采购思维,对自有品牌商品的合作厂商提出账期、进场费等要求,使它们难以获得长期发展。一方面,这使得采购缺乏精准对标客群、买断经营的魄力与能力,在商品力层面难以与友商竞争。另一方面,供应商也在选择合作的零售企业,曹健告诉《第三只眼看零售》,厦门一家供应海苔等商品的生产方,在接收零售企业的自有品牌订单时,便要求其必须现金买断。

未来格局

谁能成为自有品牌开发龙头

自有品牌发展至今,业界逐渐形成一套区分其所属水平的衡量指标。比如说,直购厂商商品,贴牌生产是较为初级的自有品牌开发策略;借助既有厂商资源,依据企业自身的自有品牌开发策略订制生产,是目前绝大多数本土零售商的惯用做法;而最有可能孵化出成熟品牌的操作模式,是零售企业与厂商协同,研发生产对标企业客群、消费能力、商品结构以及品牌成长周期等要素的专供品牌。

上述第三种做法实际上正是沃尔玛、大润发目前强化的方向之一,这意味着,它们将有机会涉足生产源头,以销定采,根据消费者精准画像生产适销对路的自有品牌商品,也就是业界所说的制造型零售商。

一旦零售企业的自有品牌销售规模达到15%至20%左右,意味着它在国内市场上将获取少数人掌握的核心竞争力。原阿霍德自有品牌副总裁埃德加(Edgar Elzerman)曾为《第三只眼看零售》描绘了这样一个场景,在美国第五大道(名品服装聚集地)的橱窗里会出现自有品牌的服装,而它的制造商很可能是一家超市。这代表了什么呢?

这说明自有品牌已经进入了最后一个阶段,它的市场占有率达到了45%甚至更多。做到这一阶段的零售商已经拥有了驾驭品牌的能力,虽然不能说随心所欲,但开发各种衍生服务已经是水到渠成的事情。他们可以在自有品牌的基础品类上嫁接更多的项目。 

在此基础上,零售企业还可根据门店定位进行商品分级,使其自有品牌精准投放,并形成完整的品牌体系。沃尔玛自有品牌将不断进行品质升级,未来不排除做品牌细分或区域细分,甚至根据不同区域、口味、消费喜好的差异推出对标商品。但她同时说明,如果企业在开发自有品牌初期便开始细分,并不是一个打造品牌的正确方式。王彦人告诉《第三只眼看零售》。

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