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餐饮连锁阶段论:从0到1要慢 从1到10、10到100要加速

2017-12-14 14:04:34来源:

近两年,餐饮已变成了一个开关行业,在我们目光所及或视野之外的地方,一边是新的品牌在全国各地落地生根,以热气腾腾的形式存在着;一边是各种有名无名的品牌,煎熬过后,终究敌不过生意的惨淡,只好黯然离场。

餐饮正在经历冰火两重天的境况,做得好的餐饮品牌(专题阅读)继续风生水起,做得差的餐饮品牌只能望洋兴叹,似乎永远无法翻身农奴把歌唱。

去年,餐饮总收入为3.5万亿,有数据预测今年的餐饮收入将达到4万多亿。

餐饮的盘子在不断扩大,竞争也日趋激烈,开店扩张仍是餐企老板增强品牌曝光率、扩大市场占有率的共同选择,但筷玩思维(ID:kwthink)认为,餐企老板更要懂得把握开店节奏,要懂得把握从0到1、从1到10、从10到100的不同发展阶段的大方向。

从0到1的创业磨合期:初步打磨商业模型,要慢

20多年前,消费者的小吃选项里是没有鸭脖的,但现在,鸭脖已成了国民喜爱的小吃之一,而且一个小小的鸭脖行业已经出现了3家上市公司,它们分别是周黑鸭、绝味、煌上煌,这说明鸭脖的商业模型是行得通的。

那么,什么样的商业模型行不通?商业模型是否行得通,谁说了算?

答案是市场说了算,商业模型再好,都要在市场里走一遭。很多创业公司有一个共同死法,就是过早放大未经验证的商业模式,以多年前美国的一家生鲜电商企业Webvan为例。

硅谷曾有一种叫火箭发射式的创业思维,即开发是在秘密状态下进行的,接着在某一天突然宣布产品,就像火箭发射那一刻的点火。

Webvan的商业模式是如今炙手可热的生鲜电商,线上下单、线下配送,这种模式一度受到资本市场的追捧,在它营收只有400万美元时,就获得了4亿美元的融资。

从1996年成立开始,它花了大概三年的时间,封闭开发、建仓储系统,以这家公司当时IPO提出的目标来看,它的仓储利用率要达到80%以上才能达到盈亏平衡点。

但实际的运营情况是,开业第一季度,其在旧金山大仓的利用率小于20%,调整之后为30%,即便结果差强人意,这家公司仍选择了把旧金山大仓在全美33个城市进行复制,把本身就有问题的商业模式进行复制推广,结果可想而知,这家公司在2001年7月,宣告破产。

美国的生鲜电商虽然1996年就起步了,但落后于中国,就是因为这个公司,整个美国VC十年不敢再去碰这个行业。

绝味网聚资本合伙人张卫称:模型验证为什么那么重要?因为理论和模型实际上是相差很大的,很多人就是因为盲目扩大,没有经过模型验证,最后被拖死了。

餐饮行业并不是什么高科技行业,它仍然是传统产业,仍需要靠好吃而不是过度营销生存,因为餐饮是一种重复消费的行业,现金流大、频次高,餐饮需要源源不断的客流,而好吃才能勾住顾客的魂。

那么,打磨餐企的商业模型要注意什么?

1)、要有企业家基因

有钱没钱不重要,有企业家基因才重要,有企业家基因的人会自己创造条件;甚至一开始做什么也不重要,最后干成什么最重要,阿香米线一开始卖的不是米线,而是拉面,后来阿香米线的创始人认为拉面有个致命的弱点就是不易标准化,商业模型有问题,遂改变了品类。

2)、商业模型没有好坏之分,关键是差异化

行业老大的商业模型好,但一模仿就得死,因为后来者用同样的商业模式是没有比较优势的,最好找到自身强项与市场的交合点,用差异化的商业模式打开市场,比如海底捞的服务型的商业模型自成一派,巴奴就用产品主义的模型打开市场。

3)、餐饮老板是最好的产品经理,不要把自己当营销老总

餐饮店在刚开始的时候,应该靠口碑、味道去留住顾客,而不是靠急功近利的营销,过度营销是有问题的。

餐企老板不要把自己当营销老总,要把自己当产品经理,先用需求指导研发、用研发推动生产、把产品转换成品牌、换售卖产品为品牌推广,最后再找到客户需要的差异化产品解决方案。

餐企老板要验证产品是否适合标准化、标准化以后的呈现方式、用什么方法什么价格卖,产品经理不是研发师,要思考从生产到售卖这一系列的过程。

筷玩思维认为,商业模式的打磨是快速崛起的根基,商业模式还未打磨好就跑马圈地,是很难成功的,即便圈到了地,也不会长久,发展到一定阶段,还得回头为商业模式交学费。

从1到10的初步加速期:拉资源、建品牌,在模型的基础上优化补缺

一家店活了下来,很有可能是由地段好、自然客流量大等偶然因素促成的,如果开到5家店10家店呢?产品的模型、品牌的商业模型在不同地段、不同环境下还能走得通吗?

从0到1只是初步形成了商业模型,1家门店无法验证商业模型,因此,需要在从1到10的开店过程中,一边继续验证、优化补缺,一边加速前进。

继续验证、优化补缺需要多方布局,如初步扩张需要供应链资源、研发资源、外部资源的整合、战略方向的转变等,而要想加速前进,就得塑造品牌。

以遇见小面为例,遇见小面成立于2014年6月,在广州的一个街边小店起家,几个月后就拿到了天使投资,在资本的助力下,遇见小面一路高歌猛进,一边马不停蹄地拿着一轮又一轮的融资,一边以33.8次的翻台率证实自己的实力。

1)、供应链资源

供应链资源往往是决定品牌发展高度的重要一环,遇见小面因为资本的加持,一开始就跳过了原始积累的阶段,在原真功夫后勤集团总经理陈琳的帮助下,扫清了发展过程中的采购、供应链等一系列难题。

遇见小面在广州万科里店创纪录的那天,整个商场的生意非常火爆,不少餐厅到晚上6点就大面积断货了,而遇见小面依托强大的供应链资源,一直营业到10点商场关门,都没有断货。

2)、研发资源

现实生活中,经常出现某一品牌在发源地发展得很好,但在异地扩张时,往往就没有发源地那么好,有些餐饮品牌甚至因经营惨淡直接退出某个区域市场。

这是因为,品牌在跨区域时,一个挑战是,不同区域人的认知习惯和口味偏好都是不同的,餐企如果不在研发上创新,只有死路一条;另一个挑战是,有的品牌开店都要花费几年的时间,之前培养的商业模型已经不适用了,还拿原来low的模型来服务全新的市场和消费者,自然也没有好下场,这就属于死在原地踏步。

3)、管控能力

品质的管控也是关键,餐企能否在最快的时间内达到NO.1的水平,这样在快速扩张后,品控依然有保障,而不是说第一年扩张100家店,到了第二年,一下子50家店全倒闭了。

4)、外部资源整合

餐饮品牌在往上走的时候,需要很多资源,包括人力、资金等各个方面的资源,单凭个人做成品类冠军的时代一去不复返,快速成为品类冠军需要有格局、需要有资源。

如果要成为一条街上的冠军,只要店员强就可以;如果要成为省冠军,团队要强;如果要成为全国冠军,除了团队强,背后的股东也要强。

遇见小面曾成功请来了麦当劳高管郑锐才,因此从开第一家店开始,就着手建立营运系统和人才培训系统,正是系统的打造使得遇见小面7天内新增3个门店成为可能。

5)、塑造品牌

为什么人们买东西要认品牌,因为品牌让人放心、给人信任感,即便它的菜品味道未必惊艳,但也不会犯大的错误,它让人吃坏肚子的概率较小,味道也比较稳定。

餐企在建设品牌的时候,需要知道所在的品类是什么样的竞争环境,如果是无品类、无品牌就相对容易成为品类的开拓者,如乐凯撒榴莲比萨;如果是有品类无品牌,像凉皮、麻辣烫,找到环境升级的痛点,也能开创品牌,如杨国福麻辣烫、张亮麻辣烫、魏家凉皮等。

如果是有品类有品牌,难度就比较大,需要挖掘出区别于行业老大的、足够的差异化,才能打开市场。

要耐心完成商业模型的试错和优化。星巴克一杯水卖25到30元,还排队,想想有的品牌卖的东西,放了很多肉菜,卖10元,谁的模型好?谁的利润高?

筷玩思维认为,好的商业模型要打磨优化,而从1到10的阶段正是打磨的绝佳时机,有锋利的模型,才能为后续扩张减少阻力,优化的商业模型可以获得持续盈利,以及后续的市场竞争力。

从10到100的快速扩张期:要系统化运营,要有章法

为什么开了10家店以后就要加快开店进程?张卫说:这个时代,创业者太多、消费者变化太快,要最快速的跑马圈地,如果一开始都跑不到前面,那就很危险了。

以绝味鸭脖为例,2005年的鸭脖市场上,行业内排名前三的品牌已经有200-500家店的规模了,绝味的品牌出来后,就以最快的速度扩张,在这种情况下,一些前期占有市场先机的企业就被抛在脑后了。

天下武功唯快不破,快速复制、快速开拓、快速培养人才,成为最先占据消费者心智的那个品牌,会给竞争对手带来巨大的发展阻碍。

到了从10到100的这个阶段,品牌已经相对成熟,公司内部的管理、系统都比较到位,接下来要做的便是复制,这时候也不需要考虑人力资源、供应链,要考虑的是资金和系统化运营的能力。

近两年,资本重燃了对餐饮的信心,因此资金不是问题,系统化运营的能力才是关键。

1)、标准化

系统化运营的前提是标准化,如果标准没有做到100分,即使开100家店,也只是享受到连锁餐饮10%的收益,实现不了快速扩张和可持续性的盈利收益。

2)、跨区域扩张

标准化之外,品牌的跨区域扩张最考验餐饮老板,面对一个全新的城市,它的消费客群、消费口味都变了,再拿原来的模型去应对,效果肯定会大打折扣。

我们从麻辣烫双雄——张亮麻辣烫和杨国福麻辣烫的异地拓张轨迹可以看出,它们都起源于黑龙江,再到东北三省,再外延到东北人聚集的山东,从2015年开始,加快在华北市场和东部沿海市场的开店速度,现在主要集中在东北、华北以及沿海一带。

印象中,杨国福麻辣烫在2005年开始走红,张亮麻辣烫在2012年开始走红,但是杨国福麻辣烫在发展了10多年才开始进入上海等华东市场,可以看出,以加盟模式为主的杨国福,在拓店上也是有严密规划的。

而现在不少餐饮品牌一起步就开始放加盟,对加盟商也不进行地域上的限制,这就造成加盟店散落在全国各地,杂乱无章,不利于总部的管理和把控,久而久之,也就拖慢了品牌的成长速度。

因此,我们说餐饮品牌在从10到100的这个阶段,要有系统化运营的能力,要考虑产品模型是否适应当地市场,供应链体系是否健全、人才储备是否充分等。

筷玩思维认为,当下社会化餐饮的盘子在不断扩大,加上外卖的助力,餐饮品牌拓店是大势所趋,谁能最快最稳地拓店,谁就会占据得天独厚的优势,提前占牢消费者心智。

结语

餐饮在不同的发展阶段,需要不同的人才和资源,比如,在从0到1的探索模型阶段,就找了麦肯的职业经理人,就是一种浪费,待到模型成熟,达到像麦肯一样不需要大变动的阶段了,这些职业经理人才会发挥作用。

如今淘宝打造的双十一剁手节已成了全民狂欢日,它已经改变了人们的消费习惯,把线下购买的习惯变成了线上购买,但这个改变,用了十几年。

餐饮品牌从0到1、从1到10、从10到100,是需要练就深厚的内功的,而练内功需要专注,需要足够聚焦,需要有不为短期利益所诱惑的定力,实际上,许多人是不专注、不专一的,常变常换,没有做自己专长的事。要想成为冠军,先得有冠军的体力和专注力。

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